百丽从当年的代工小厂起家，成为现在的鞋业航母，百丽创造了很多人梦寐以求的奇迹。从开零售店布局全国到开展多品牌经营，这种“纵横捭阖”的网状全面发展战略让百丽抓住了行业脉动，实现了从发展自有品牌到上市的飞跃。2007年5月23日在香港挂牌上市，一举成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。

    凡是女人路过的地方，都要有百丽

    如果你问一个都市白领女性：“你知道Belle(百丽)吗？”她十有八九会说：“当然，怎么能不知道。”这看似有些夸张，不过稍为关注一下今年众多的上市公司，百丽无疑在最抢风头的公司之列。

    2007年5月23日，百丽国际在香港联交所上市(百丽国际，1880.HK)，融资86.6亿港元，并破了数个纪录，成为在H股上市的内地最大零售业股。为什么一家制鞋行业的民营企业能如此受到资本市场的肯定和追捧？随着中国经济每年平均10%的增速，中国市场的增长潜力无可限量，国际资本非常看好大陆的消费品市场。不过，大势所趋也总是伴随着泡沫和水分，而百丽真正被看好的价值就在于其“实”：百丽最高决策层具有务实作风；百丽旗下自营的3000家专卖店，主要分布在一、二线城市；百丽作为耐克、阿迪达斯等国际著名品牌在中国最大的运动鞋分销商，拥有稳定的营业收入；百丽旗下拥有“百花齐放”的八大品牌。这些百丽靠15年时间积累起来的经营作风、制造、设计、渠道和分销、上下游形成了一个完整的产业链，构成了百丽纵向一体化的独特业务模式。

　　1991年，以鞋款设计师出身的邓耀将自创的百丽品牌引入内地，正式开始了百丽的创业之路，也就在这一年，现任百丽国际的CEO盛百椒正式加入。和众多制鞋企业一样，初期的百丽也是以代工为业，获取微薄的加工费。在制造业站稳脚跟后，有着品牌理想的邓耀不满足于代工的生存状态，着手考虑打造自己的品牌，开始向产业链下游的市场渠道拓展。从1993年开始，百丽开始了10年的积累期，“化整为零”地在一、二线城市布局销售网络。

　　“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”百丽国际CEO盛百椒认为，女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺。在消费者能够接触到的终端渠道攻占消费者最后一米的距离，成为众多商家必争的资源。一方面，百丽在1998年～2003年以绕开政策壁垒的“曲线式”扩张手法赢得了市场先机，到内地零售业全面放开的2004年年底，百丽在内地实际控制的零售网点达到1681家。另一方面，百货商场渠道占据中高档鞋品销售70%的份额，但商场渠道的强势和苛刻让众多厂家都很头疼。百丽从2000年开始确立多品牌战略，先后创立了具有不同风格和市场定位的天美意、思加图、他她(TATA)等品牌。2006年，在包括百丽、达芙妮、富贵鸟在内的10个中国女鞋品牌中，百丽以8.2%的市场占有率排名销售额第一。百丽的多品牌捆绑策略让其在与百货商场渠道的谈判中拥有了更多的话语权。

    对于未来如何强化百丽在渠道方面的优势地位，百丽在上市招股书中明确表示，将把25%的募集资金用于开设新店，计划每年新开1000家店，其中重点拓展二、三线市场。高速扩张的同时，随着百丽开的店铺越来越多、渠道越来越深，如何精细化管理的难度也将越来越大，营销本身也变得越来越复杂。这是接下来的几年里，百丽首当其冲需要解决的难题。

　　专家点评／王逸凡

　　在供应商和经销商之间矛盾冲突愈演愈烈的今天，身为女鞋行业龙头的百丽自建营销网络，既减少了对传统渠道的依赖，也让百丽有了新的盈利增长点─获得耐克、阿迪达斯、李宁等国内外知名品牌的代理权。

　　在多品牌运作方面，同样可以看出百丽的深谋远虑。“寻找企业再发展的市场切入点，获得更高的市场利润”，这是大多数企业进行多品牌运作的初衷。百丽经过多年经营，发展空间逐渐缩小，创建不同定位的新品牌，与原有品牌进行差异化经营设置，有利于扩大企业的市场份额；同时，百丽在品牌影响力和各类资源上已经有了相当积累，而新创建品牌在渠道资源与经营资源上可与百丽共享，从而充分发挥了原有资源的价值。